Las nuevas reglas de la Competencia
Tomado de REPENSAR LA VENTAJA COMPETITIVA, Ram Charan, México, 2021
Netflix se expandió de manera exponencial y redefinió el espacio de entretenimiento de películas mostradas en salas de cine y por televisión, al trasmitir contenido por streaming en diversos dispositivos, en cualquier momento, en cualquier lugar, incluso global. Amazon, Airbnb, Uber, Lyft y otras empresas digitales también redefinieron sus mercados.
Las compañías tradicionales están repensando su uso de tecnología digital y preparándose para jugar un juego diferente.
Su reto es cimentar un centro digital lo más pronto posible, para sobrevivir el declive inevitable de su negocio existente. El crecimiento de los ingresos de un solo dígito es la norma, y para algunos, los ingresos y ganancias en realidad están disminuyendo, y los inversionistas están vendiendo.
Su curva de ingresos se ve así:
El daño a estos negocios, alguna vez prósperos, viene de dos direcciones:
1. De actores digitales que entraron a su espacio con una mejor oferta al cliente, y con un mejor modelo de generación de ganancias.
2. De competidores tradicionales, que bajan sus precios en su propia desesperación por sobrevivir.
Cualquier empresa que busca una manera de salir adelante debe entender las nuevas reglas de la competencia. Repasemos éstas, que las compañías digitales exitosas parecen seguir.
1. Una experiencia del consumidor personalizada es la clave del crecimiento exponencial.
2. La información y los algoritmos son armas esenciales
3. Una compañía no compite; su ecosistema sí.
4. La obtención de ganancias está orientada a una gran generación de efectivo, no a los beneficios por acción, y a la nueva ley de rendimientos crecientes. Los inversionistas entienden la diferencia.
5. La gente, la cultura, y el diseño del trabajo forman un “motor social” que impulsa la innovación y la ejecución personalizada para cada cliente.
6. Los líderes aprenden, imaginan y superan obstáculos de manera continua para lograr el cambio al que otras compañías se resisten.
Los gigantes digitales de hoy en día descubrieron estas nuevas reglas por accidente; la mayoría de los fundadores pasan poco tiempo o nada en compañías convencionales, o asistiendo a Escuelas de Negocios.
Mark Zuckerberg dejó la universidad, también Steve Jobs y Bill Gates antes que él; ellos solo vieron cómo la tecnología podía transformar la vida de las personas, y encontraron novedosas formas para obtener los recursos y el talento que necesitaban, para entregar al mercado aquello que imaginaron.
Cuando una creencia o práctica funcionaba, se apegaban a ella y la trabajaban, tomando buenas ideas de otras compañías; es posible que solo supieran de manera intuitiva al principio, lo poderosas que serían estas reglas, en especial cuando se combinan.
¿QUÉ ES DIFERENTE Y QUÉ NO?
El impulso de dominar en los negocios nunca ha cambiado, los gigantes digitales no están menos determinados a expandirse y marcar el paso para otros, de lo que ha estado cualquier corporación.
Los componentes claves para la generación de ganancias también son los mismos: Ingresos, Margen Bruto,
Ganancia Neta, Flujo de Caja, e Inversión de Capital, son conceptos universales que aplican a cada tipo de negocio en cualquier país del mundo; nunca cambiarán, aunque las relaciones entre ellos ahora son diferentes.
Algunas ventajas competitivas tradicionales persisten, tales como Marca, Reputación, Patentes y Tecnologías Propias; y para compañías de capital intensivo, como el acero o la manufactura de automóviles, la escala todavía importa.
Pero muchos de los obstáculos tradicionales de entrada ya no se mantienen, la escala de distribución, por ejemplo, no es un obstáculo cuando venden de manera directa al consumidor: P&G, Kimberly-Clark, y Unilever, son cadenas de distribución desarrolladas, y relaciones profundas y duraderas con cadenas minoristas, que dan espacio en sus estantes a sus productos de consumo; pero Amazon pasa ese obstáculo al entregar los productos de manera directa a la puerta del cliente.
Por mucho, la mayor diferencia en crear ventaja competitiva antes y después de la llegada de la Era Digital, es la velocidad de acción y reacción competitiva; todas las compañías ahora operan en un carril muy rápido que presenta giros sin previo aviso; esto significa que sin importar que también le vaya a una empresa, se puede quedar atrás con rapidez, cuando un competidor nuevo, interrumpe de manera repentina.
Jeff Bezos de Amazon, quien aumentó la frecuencia y velocidad del cambio para otras compañías, entiende que el éxito nunca es permanente.
Su famoso mantra Día 1 (también el nombre dónde está su oficina), refleja una lucha diaria en contra de la autocomplacencia, tal como escribió en su famoso Reporte Anual de 1997…, el Día 2 es inamovilidad, seguido de irrelevancia, seguido de un declive insoportable y doloroso, y seguido por la muerte; por eso, siempre es el Día 1.
Cada movimiento inteligente desencadena respuestas decisivas de los actores principales, por lo que el orden competitivo está siempre en cambio constante. Tienes que ganarte tu lugar de manera continua; la ventaja competitiva será corta a menos que innoves sin detenimiento para el consumidor, y busque y ejecutes nuevas vías de crecimiento de ganancias.
OBSTÁCULOS PARA AVANZAR
Dependencia excesiva de teorías obsoletas Las guías en las que una generación de líderes corporativos se apoyó para crecer y competir, se crearon hace décadas; la economía ha cambiado desde que Michael Porter redefinió la Planeación Estratégica con sus clásicos libros: Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva en la década de 1980; y desde que C.K. Prahalad y Gary Hamel nos enseñaron sobre intención estratégica y competencias centrales en la siguiente década; pero se quedan cortos cuando se trata de dar una ventaja competitiva en la economía digital.
El Modelo de análisis de las cinco fuerzas de Porter busca crear ventajas competitivas sostenibles a través de barreras a los otros actores (patentes, reconocimiento de marca, o escala) pero requieren grandes inversiones de capital; sin embargo, éstas no ahuyentaron a Amazon ni a Alibaba.
El sector automotriz ha sido golpeado por los viajes compartidos de Uber, Lyft y otros, con un nuevo espacio llamado movilidad; de manera similar, la industria hotelera se ve amenazada por un sistema de hospedaje no convencional a través de Airbnb.
Tratar de desarrollar tu competencia central puede estrechar la visión y restringir la imaginación en vez de crear un nuevo espacio de mercado:
Nike ingresó a ropa deportiva, Hertz en la renta de camiones. Las competencias centrales (Prahalad y Hamel), tienen una vida inita, y se vuelven obsoletas, debiendo generar nuevas: Walmart compró Jet.com para construir su capacidad en línea.
Una psicología dominante del incrementalismo y el pensamiento a corto plazo.
Los líderes han construido su carrera en compañías concentradas en los beneficios por acción y en la participación del mercado, siempre en un modelo anual.
Hoy no es sorpresa que un CEO mencione algo como: nuestro trimestre está muy bien, o vencimos a P&G en trimestre pasado. Otros como Netflix se enfocan en cuantos suscriptores hay en la plataforma y cuál es su nivel de compromiso, monitorea esto diariamente y puede hacer ajustes, sin dejar de mirar el largo plazo.
Un punto ciego cuando se trata de clientes.
Como miembro de siete Juntas Directivas, reviso 20 planes estratégicos de grandes corporaciones, hace más de 25 años. Por lo general, en un retiro de dos días, sea con el apoyo de una consultora de gran calibre, o internamente, realizan presentaciones muy grandes con suposiciones sobre el futuro, datos históricos , logros y análisis FODA.
Nunca incluyen la vida útil de su ventaja competitiva, o por qué los consumidores los prefieren; no reflejan un entendimiento de la experiencia del consumidor, de principio a fin. Por último, ignoran a los futuros competidores que pueden ingresar a su espacio, cómo serían las acciones y las reacciones competitivas. Sus enfoques son más cuantitativos que cualitativos; y los números por si solos, no son suficientes para los tomadores de decisiones en evaluar los cambios en el comportamiento del consumidor.
Aceptación de límites existentes.
Hasta hace poco, organizar las empresas en industrias y después en sectores industriales tenía sentido y un propósito; ayudar a los inversionistas a hacer las comparativas; los gigantes digitales no ponen atención a qué industria pertenecen, se enfocan impecablemente en el cliente y están determinados a brindar una nueva experiencia al consumidor, y ello afecta a múltiples industrias experimentadas.
Netflix trasmite entretenimiento, y también difunde productos educativos; Amazon inició con ventas al por menor, y también es un actor principal en logística y computación en la nube.
Nunca se limitan, si no tienen la capacidad de entregar lo que el consumidor necesita, buscan hacerlo con actores externos; piensan en términos de ecosistemas y sistemas abiertos; la misma diferencia en límites mentales aplica al financiamiento, ellos no controlan su ambición de crecimiento por temor a no poder financiarla.
Creencia en mercados masivos y segmentación.
Nuestros mayores avances en el nivel de vida del siglo XX fueron el resultado de la producción en masa de bienes.
La personalización en masa, y ahora el uso de algoritmos para personalización de la experiencia del consumidor, en muchos casos, a costos más bajos, están cambiando las expectativas nuevamente.
Los algoritmos hacen posible dar una experiencia personalizada a bajo costo, y esta realidad debe asimilarse e incluirse en el diseño y entrega de cada producto y/o servicio.